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金盾石化董事長高崇東:成品油價不會因原油降價大幅震蕩,加油站競爭步入“戰國時代”

發布時間:2020/04/29

近期,受疫情等多方麵因素影響,國際油價一路下跌,我國參考的國際周期原油均價一直處於40美元/桶的紅線之下。據央視財經此前報道,山東地方煉廠所在區域,很多民營加油站的打折力度更大,每升汽油價格都要便宜2元以上。

數據顯示,目前民營加油站的市場份額已經超過四成。在競爭加劇同時,民營加油站如何推動行業整體轉型升級也是業界深思的問題。

那麽,原油價格下跌究竟給民營加油站帶來哪些影響?山東省內的民營加油站企業究竟麵臨哪些機遇與挑戰?

近日,《每日經濟新聞》記者(以下簡稱NBD)專訪青島金盾石化集團有限公司(以下簡稱金盾石化)董事長高崇東。上世紀九十年代,高崇東就進入行業,經過二十多年的發展,高崇東掌舵的金盾石化旗下有六十多座加油站。在他看來,成品油價終端銷售價格不會由於原油降價大幅震蕩。而隨著行業迭代,加油站競爭也步入“戰國時代”。

金盾石化董事長高崇東 圖片來源:受訪者供圖

談原油降價:目前銷售恢複了八成,油價不會大幅震蕩

NBD:此前,有分析稱,整個市場將大幅度降價,您如何看待?

高崇東:事實上,原油隻占據一部分,原油價格降低的確會降低部分成本,但加工環節、運輸環節、消費稅均是固定成本。因而,原油價格降低對於終端銷售價格會產生一定影響,但在保障油品質量的情況下,不會出現大幅度震蕩。

此外,在國家地板價等相關政策規定下,行業批發價和零售價基本保障在每噸2000元差價,整個市場經營較為穩定。不論國際原油漲跌,差價基本不會改變太多,大部分市場終端銷售不會有太大變化。

NBD:在低油價情況下,部分民營加油站打折力度很大,您怎樣看待?

高崇東:我認為,打折力度大和近期原油下跌的關聯並不是很大。主要源於兩方麵原因:一是,並非每個站點都選址佳、品牌可信賴。為了提高銷量、吸引客源,這部分加油站推出較大的打折力度和手段;二是,隨著行業發展,有互聯網加油服務平台提供加油補貼、優惠券等方式,給予加油站補貼。

NBD:您怎樣看待加油站的“價格戰”?

高崇東:加油站“價格戰”直觀來看是爭奪客戶,實質是爭奪市場占有率、行業話語權。我認為,在特定時間和地點,適當打折和降價是必須的。例如,在城鄉結合部,需要通過優惠方式提升在這一地區的市場份額。

但打折力度也要適度,一味降價很難長久。例如,我們每升油一般會比其他加油站高0.3元左右。不過,客戶並沒有流失。品質、服務是企業必須堅守的商業原則。不能僅僅注重短期利益,售賣高折扣、低質量的油品。因而,打折底線是保障油品,這樣才能培育忠實客戶,形成信譽和品牌。

NBD:疫情期間,公司的經營狀況如何?

高崇東:行業銷售量很直觀,馬路上車多,加油站生意就好。疫情期間,人們出行需求減少,加油站銷售額大幅度降低,隻有去年同期25%左右。隨著疫情控製,目前整個銷售額恢複了八成左右,市場也在慢慢回暖。

談互聯網機遇:提升效率但引流效果有限

NBD:行業發展過程存在哪些問題?

高崇東:在民營加油站發展初期,由於成品油批發權限製,油源緊張一直是製約民營加油站發展的瓶頸。很多民營加油站從中石化、中石油批發不來成品油,為維持經營,隻能高價從地方煉油廠進油。

即便找到能源補給方,又麵臨另一道考驗。由於地煉的原料都是國際上的二級油,最好的一層已被提煉走,別人加工後的油“營養”所剩無幾。地煉油產量不高,油量不穩定。有些民營加油站為了維係生存不惜鋌而走險,冒險在優質油中摻加地煉油。司機用過質量低劣的汽柴油後,心裏開始嘀咕“還是國字號油站的油品質量好”。

但是,隨著行業發展,民營加油站規模、質量進一步提升,上述問題已經鮮有出現了。

NBD:您覺得行業發生了哪些變化?

高崇東:我進入行業是上世紀90年代末,行業沒有受到互聯網、資本的衝擊;經過二十多年發展迭代,一方麵行業競爭激烈程度提升,另一方麵互聯網平台入局不斷給行業生態帶來波動。

例如,互聯網平台和資本進入之後,通過補貼方式一定程度提高銷量,一開始也讓大家嚐到了“甜頭”,但也讓“價格戰”競爭越發激烈,形成過度競爭的局麵。一旦補貼暫停,行業利潤大幅減少。

NBD:目前加油站也在推行互聯網化,您覺得效果如何?

高崇東:互聯網技術的確給行業帶來效率提升,但我認為相較其他消費品,依然存在多元挑戰。傳統商超零售產品,受物流環節的限製較小,基於互聯網平台可送到國內甚至全球任何地方;但加油站行業存在區域性特征,有加油需求的人基本就近選擇加油點,銷售範圍在一定圈層內,靈活流通受到較大限製,和其他行業相比,引流效果並不明顯,很難建立“包打天下”的平台。

NBD:所以加油站的業務布局開始以區域化為主?

高崇東:是的。目前,我們業務已經遍布全國。但我們最開始的發展戰略是區域化,最開始建設的加油站都沒有超出青島範圍。從車輛行駛軌跡考慮,加油站必須實現網絡化,相鄰站點的距離一般不超過50公裏。從人員調配、資源利用的角度考慮,網絡化可以互相支撐,一站有難,周邊的站隨時可以提供補給。土地規劃、安監和消防等手續都可交由一套人馬來完成,高效經濟。從顧客認知角度看,網絡化也可以提高顧客的認知度和依賴性。

談行業發展:告別“占地盤”擴張,開始“拚質量、拚服務”

NBD:一直以來,收購也是行業發展的關鍵詞,您怎樣看待?

高崇東:企業收購加油站主要有兩個路徑:一是擴大規模、收編位置好的加油站搶占市場;二是為未來非油業務拓展布局。在2017年年初,我們完成對GS加德士中國九座加油站的收購。GS加德士是韓國LG集團與美國加德士(Caltex)聯合組建的合資企業,在2003年開始涉足國內加油站業務,加油站主要分布於以青島為基地的山東地區。我們收購GS加德士以後,原有設施全部升級改造並與金盾並網,統一使用金盾品牌,實現統一管理、統一形象。

NBD:收購過程需要關注什麽?

高崇東:2014年開始,我們每年至少增加10座加油站,新增站幾乎全部源於收購或租賃。在我看來,除了質量和規模方麵的考慮,安全是必須關注的問題。為了保證日後的安全運營,我們對所有收購站都要重新改造。運營中的加油站鮮有爆炸或其他較大的安全事故發生,事故往往發生於停業檢修或改造期間。因此,改造一座站的難度高於新建一座站。

NBD:您認為行業走過了怎樣的發展曆程?

高崇東:我們成立至今已有27年了。目前,我們擁有在營加油站六十餘座,員工700名。但1993年我創立企業之時,僅有一個加油站,年銷量不足3000噸。在前21年的時間裏,我們總共才建起了9座加油站。後麵幾年,規模逐漸擴大,然後數量又逐漸穩定下來。

但在發展過程中,我們也清楚,要練好內功。我們在建站之初就引入科學設計理念,在加油機位置、進出車道布局到停車位置方麵都作了優化,能夠達到一人同時服務6台車,加油效率和營收也不斷攀升。

在我看來,行業已走過“占地盤”的高速擴張階段,真正走入“拚質量、拚服務”階段。

NBD:目前保障油品還需要在哪些方麵發力?

高崇東:如今,正規民營加油站的油品質量均達到了國家標準。為了能夠保障油品,民營加油站也需要選擇原料好、添加劑好、工藝設備好、管理水平好、人員素質好的煉廠。

此外,還需要經常對油品密集化驗取樣,由於關係油品質量環節很多,煉油廠任何微小環節出了問題,品質就會有波動。即便現在油品質量已較為穩定,我們依然保持每個月做幾次抽檢。

NBD:隨著外資進入,您如何看待未來市場發展格局?

高崇東:經過幾十年的變革和發展,我認為,加油站行業已經從中石化、中石油兩家獨大的格局,步入“戰國七雄”的格局。隨著民營加油站相關政策放開、外資加油站入局,行業競爭將更加激烈,市場集中度也會進一步提升。

對於民營加油站,嚴格管理、堅守質量依然是底線;對於國營加油站,降低管理、運營成本是需要思考的問題。對於外資品牌,目前處於緩慢打開市場階段,如何做好本土化運營至關重要。